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用了钉钉的联通能成为一家酷公司吗

发布时间:2019-03-05 18:49:22 编辑:笔名

那天在机场,路过一个广告牌,随手拍了下来。

广告的左上角是 酷公司,用钉钉 的通用广告词,而醒目的内容则是 我们中国联通用钉钉畅快工作,钉钉助我们享银行级安全防护 。

我是一个有着很深的运营商情节的人,上了飞机后一直在想,这个广告到底有什么问题,让我觉得不舒服?整理一下应该是这么两个槽点,不吐不快。

一、联通用钉钉,难道此前的信息化系统是垃圾么?

如果说电信运营商里有内部鄙视链,那么IT支撑系统的一定是链条中的那个环节。

,从专业看,电信运营商谈 技术 ,首先指的是通信络领域的专业能力。通信运营商要提供的是通信服务,必须掌握通信、信息以及各类安全技术,围绕这些技术进行创新、研发、建设、维护。而且,这些技术基本是通信圈的独门秘籍,别人不懂,更能体现出与众不同、出类拔萃。

市场策划、业务/产品设计、营销等方面的能力,虽然有一定的通用性,但是电信运营领域既市场化又有垄断性,情况相对特殊,再加上多年的积累沉淀,因此有很多独特的地方,在其他行业成功的营销策划,放在电信运营商这边未必有效。更何况市场直接影响业绩和发展,因此是领导关注的、也愿意学习了解的。

而IT呢?既是通用技术,又不和企业发展直接相关,再加上难学、发展更迭快等特点,都导致没有太多的运营商人懂IT。所以,运营商里搞IT的,多是在一个小圈子里自说自话,得不到外界的理解、支持,难以获得别人的认可,更不要奢谈尊重了。

对于金融行业、互联行业来说,IT是其产品的生产工具,甚至是企业的核心竞争力;而在运营商看来,IT支撑系统是成本中心,花钱多还不如意,至于技术性嘛,不过是敝帚自珍。

第二,从运营看,IT支撑处于流程的下游,无论是财务、人力为代表的管理信息系统,还是计费、客服为代表的业务支撑系统,甚至包括维护、故障处理等络管理系统,主要工作都是被动满足和实现需求,并不直接创造价值。问题终体现在IT系统上,但根因却是在制定规则时埋下的;前面的各个环节没有按时完成,留给IT的时间有限。IT系统是执行规则,却不具备修改规则的资格,即使发现不妥之处也必须报请需求部门批准,而需求一旦变更就要立即响应,所以搞IT的都习惯当背锅侠。

偏偏电信运营商又是IT化比较彻底的企业。 97工程 之后,无论是来自客户的受理、投诉,还是络设备产生的话单、告警,还是内部财务人力管理,都主要通过IT系统来完成数据处理和流程执行。这就对IT系统的响应速度提出了更高的要求,需求部门有了新想法,就希望IT系统立刻响应,领导也希望创新立刻产生效果。结果业务好了是市场人员的功劳,业务差了就怪支撑系统不力、响应太慢。

对于通信络的改造工作,运营商会接受按部就班的规范模式:一个需求提出后,先由厂商制定改造方案,需求审核后在后端进行开发、测试,通过测试后再全统一安装调测,整个周期短则半年,长到一两年也不是不能接受。所以,需求一旦提出,就不会变了。

而对于IT支撑系统,需求上线时间方面只有一个要求:越快越好。

用了钉钉的联通能成为一家酷公司吗

接到需求的第二天,就会被需求部门频繁催促,一个月没搞定就可能被告状;而且需求还可能不断调整。不仅如此,作为电信运营商,应该提供安全稳定可靠的服务,即使为了响应需求一周上线两三次,系统也绝不能出错。

移动通信络有从2G、3G、4G向5G的演进,每一代几乎都是全新的设备和架构;而运营商的IT支撑系统却只能平滑演进,既要快速满足五花八门的需求,又要保持系统健康稳定运行。运营商的IT支撑系统就像一直在高速公路上狂奔的汽车,还要不断加载新需求,即便初的技术架构先进、合理,经过这么多年的修补和变化,也难堪重负呀。

联通是覆盖全国31个省,拥有数亿客户的运营商,其IT支撑体系是庞大的,需要的IT支撑能力也是多元化的。且不说实现打卡这样的需求需要花多少钱,即便能采购一些通用性强的第三方的产品和服务,核心的IT支撑能力仍会采取定制开发的模式来构建。如果只有少量的通用能力是由钉钉来提供的,难道这就足以让联通变为一家 酷公司 ?果真如此的话,联通此前的信息化系统得烂到什么程度!

二、入股联通后,股东们是在帮联通还是帮自己?

借助中国联通宣传 酷公司,用钉钉 ,接下来的营销活动有两种可能性:其一是阿里巴巴将联通作为“酷公司”的代表,利用自己的渠道进行推广;另一种可能性就是阿里巴巴借助中国联通的政企客户渠道,面向联通的企业客户推广钉钉。

目前钉钉的营销主要聚焦在中小企业客户,所以我个人判断,后者的可能性很大。而阿里巴巴与联通的这个合作,也很自然地让我想到了混改。

去年这个时候,联通高举混改大旗,引入包括腾讯、百度、京东、阿里巴巴在内的多位战略投资者,之后就是裁减机构,人员分流,成立了众多的合资公司等举措。一年下来,混改给联通的业绩带来什么变化,各有各的角度,褒贬不一;然而腾讯王卡的骄人业绩是实实在在摆在那儿的。

当初联通联合腾讯推出资费超低的大小王卡时,是这样解释的:王卡主要通过线上渠道销售,大大节省了营销成本,尤其是渠道的酬金。王卡的低资费是将这部分节约的费用让利给客户。

有信息表明,虽然做了不少线上的宣传营销,但线下仍是王卡销售的主要渠道。无论是在营业厅还是路边,我都遇到过卖力推销王卡的联通员工。

王卡卖的好,腾讯自然是赢家。然而王卡的销售里,线上和线下的比例到底如何?是腾讯帮助联通拓展业务增加收入,还是联通在用自己的资源帮腾讯导流?两家是实现共赢还是某一方被薅了羊毛?恐怕只有联通自己清楚。

腾讯通过与联通合作成为赢家。同样是股东,同样推出了免流量产品——宝卡,阿里巴巴似乎没有占到什么便宜。不过没关系,还有机会,这不是双方开始围绕钉钉进行合作了嘛。

想当初,中国联通希望通过混改,借助战略投资者尤其是互联公司的力量,重新构建企业的核心竞争的能力,并能基于此发展壮大自己。但现在看来,中国联通用户的DOU高居三家运营商的榜首,但没有看到相应的用户和营收规模增长,利润的增长主要得益于资本开支的大幅下降,新的竞争优势也没有看清楚,这些都让业界对其混改效果感到困惑。

运营商的客户规模、线下资产以及海量数据都是多年积累下来的优质资源,我们希望的混改,是先进生产力和创新思维让运营商焕发新的活力,股东们通过帮助联通成功来获益。而如今运营商人士担心的是,混改会不会是运营商给互联大佬做嫁衣,互联股东们借助混改成就了自己,而留给联通一地鸡毛。

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